Une “exit” ne se décrète pas : elle se prépare. Fondatrice et CEO de Lokim, présidente de la SPLM (et engagée dans l’écosystème européen de l’hospitality), Marie Pistinier porte un regard particulièrement lucide sur un sujet encore trop souvent repoussé dans l’immobilier — et plus encore en location courte durée (LCD) : la transmissibilité des entreprises. Agents immobiliers, conciergeries, loueurs, réseaux… beaucoup de dirigeants restent absorbés par l’opérationnel et la croissance, sans construire une organisation réellement cessible.
Dans cette interview pour Les Pros de l’Immo – L’Essentiel (MaFormationImmo), Marie explique pourquoi l’“exit” est un angle mort, et surtout comment l’anticipation (2 à 3 ans) change tout : structuration des process, sécurisation des contrats, réduction de la dépendance au dirigeant, et amélioration directe de la valorisation. Elle partage aussi les trois erreurs qui détruisent le plus de valeur (dépendance au fondateur, rentabilité faussée, socle juridique et opérationnel insuffisamment structuré), les signaux d’alerte à 12–24 mois, et une action simple mais puissante à faire dès maintenant : auditer sa dépendance au dirigeant pour déléguer progressivement ce qui bloque la cessibilité.
Pourquoi l’“exit” est encore un angle mort dans l’immobilier ?
Dans l’immobilier, et c’est tout aussi vrai en location courte durée (LCD), que l’on soit agent immo, conciergerie ou loueur sous loueur, la plupart des dirigeants sont concentrés sur l’opérationnel et la croissance. Pas sur la transmissibilité.
On développe du chiffre d’affaires, des portefeuilles, des équipes… mais on ne construit pas toujours une entreprise cessible.
Or une “exit” se prépare idéalement 2 à 3 ans avant.
Quand elle est anticipée, elle permet d’optimiser la valorisation, de structurer les process, de sécuriser les contrats et surtout de réduire la dépendance au dirigeant.
À l’inverse, en cas de “sortie/exit” en urgence, changement de projet, tensions entre associés, besoin de trésorerie, la négociation peut rapidement devenir défavorable. Des points qui auraient pu être améliorés en amont pèsent alors directement sur le prix.
La différence entre une cession subie et une cession stratégique se joue dans l’anticipation.
Valorisation : les 3 erreurs qui détruisent le plus de valeur
-La première est la dépendance excessive au dirigeant.
Si la confiance des propriétaires ou des clients repose uniquement sur la relation avec le fondateur, la valeur devient fragile. Un acquéreur achète une organisation transférable, pas une personne. Sinon, le risque est clair : perte de mandats, perte de contrats, transition compliquée.
-La deuxième est une rentabilité faussée.
Beaucoup de dirigeants de TPE ne se rémunèrent pas, ou très peu. À court terme, cela améliore artificiellement le résultat. Mais si le repreneur doit recruter un directeur ou se rémunérer correctement, la rentabilité réelle baisse immédiatement.
–La troisième est un socle juridique et opérationnel insuffisamment structuré.
Mandats non harmonisés, contrats de prestation fragiles, données mal organisées, absence de process formalisés… Tout cela crée de l’incertitude pour l’acquéreur ou le futur associé. Or la valorisation repose avant tout sur la sécurité et la lisibilité.
Cession, entrée d’associé ou rachat : quels signaux doivent alerter 12 à 24 mois avant ?
Se préparer ne signifie pas forcément vendre. Cela signifie gagner en lucidité avant que le marché ne décide pour vous.
Il faut observer trois dimensions.
-D’abord les signaux économiques et financiers.
Une croissance qui ralentit, des marges qui s’érodent, une dépendance à quelques clients majeurs, un besoin d’investissements lourds pour passer un cap, des tensions de trésorerie récurrentes, une perte de dynamique commerciale. Si l’entreprise commence à décrocher, la valorisation part déjà avec un handicap.
-Ensuite les signaux stratégiques.
Un modèle qui s’essouffle, un marché qui évolue vite, notamment sous l’effet de la réglementation (particulierement vrai en LCD) ou de la digitalisation, l’arrivée d’acteurs plus structurés, la perte d’un avantage concurrentiel. Parfois, l’entreprise doit changer d’échelle et le dirigeant ne souhaite plus, ou ne peut plus, porter seul cette transformation. Faire entrer un associé ou céder partiellement peut alors devenir un choix stratégique.
-Enfin, les signaux personnels du dirigeant.
C’est souvent le plus déterminant. Fatigue chronique, perte d’envie, difficulté à se projeter à trois ou cinq ans, décisions devenues défensives, impression de plafonnement. Le plus difficile à reconnaître, c’est quand on devient soi-même le goulot d’étranglement de sa structure. Vendre sous pression, quand la performance s’est déjà dégradée, est rarement optimal.
Quel enseignement terrain surprend le plus les dirigeants ?
La valorisation émotionnelle est presque toujours supérieure à la valorisation économique.
Les dirigeant-e-s confondent l’énergie investie, l’ancienneté, l’attachement aux équipes avec la valeur objectivable.
Le marché, lui, raisonne en rentabilité, en récurrence des revenus, en transférabilité et en niveau de risque.
Autre surprise fréquente : un dossier bien préparé, avec des contrats propres, un reporting clair et des process formalisés, augmente fortement l’attractivité, même sans changer le chiffre d’affaires. La préparation rassure. Et la confiance, en matière de cession, vaut cher.
Si vous deviez donner une action simple à faire dès ce mois-ci pour être cessible demain ?
Nous pouvons tous faire l’exercice (moi la première) de faire un audit de dépendance au dirigeant.
Listez les décisions qui passent uniquement par vous, les clients/propriétaires qui ne parlent qu’à vous, les process non formalisés, les tâches que vous pensez ne pas pouvoir déléguer.
Puis fixez-vous un objectif simple : déléguer progressivement 20 % de ces points.
Une entreprise cessible est une entreprise qui fonctionne sans son fondateur.
Et même sans projet de cession, un dirigeant est toujours plus efficace et plus stratégique lorsqu’il délègue davantage. Je parle en connaissance de cause.
Exit Door, 22 mai, 8h30 à 14h, Paris.
>>> https://france.scalerentals.show/event/exit-door/ <<<<
Exit Door n’est ni une conférence, ni un événement de networking classique.
C’est un format volontairement limité, ciblé et confidentiel, conçu pour les property managers uniquement, qui veulent prendre de la hauteur sur leur entreprise, sa valeur, et leurs options de sortie…
Apres 2 éditions réussies lors des Scale France 2023 et 2024, l’Exit door revient pour sa 3eme édition.
Dans un cadre confidentiel et sélectif, vous échangez entre pairs autour de sujets clés : valorisation réelle, timing, dépendance du dirigeant, attractivité pour un acquéreur, trouver un associé ou préparation de l’après-exit.
Des experts de la transmission, de la croissance externe et de l’accompagnement des dirigeants sont présents pour apporter des repères clairs, challenger les hypothèses et nourrir les échanges.
